福祉事業所の離職を防ぐ組織づくり｜「辞めなくてもよい職場」をつくる考え方

職員が退職するたびに、面談を増やしたり、給与を見直したりしているのに、また次の退職者が出てしまう。そんな悩みをお持ちの管理者や経営者の方は少なくありません。

その場合、対策が足りないのではなく、「離職をどう捉えているか」を見直すところに、つまずきがあるかもしれません。離職は、退職届が出た日に始まるものではありません。本人と仕事・組織のあいだの小さなズレが、日々の経験を通して大きくなり、最後に「辞める」という形で現れます。

この記事では、離職を一本の流れとして整理し、定着に関する10の理論を福祉現場の言葉で解説します。さらに、「辞めさせない」のではなく「辞めなくてもよい組織」をつくるという考え方をご紹介します。日々の対策は、下の記事で解説しています。

「満足させれば辞めない」とは限らない理由

「給与を上げれば、職員は辞めないのではないか」と考える方は多いです。しかし、次のような状況が残っていれば、給与を上げても離職の問題は解消しない可能性があります。

• 自分だけ仕事量が多いと感じている
• 管理者が話を聞いてくれない
• 何を評価されているのか分からない
• 自分の支援観と事業所の方針が合わない

介護分野の調査でも、同じ傾向が見られます。公益財団法人介護労働安定センターの「令和6年度 介護労働実態調査」で、前の職場が介護関連だった人に辞めた理由を尋ねたところ、上位には次の回答がありました（複数回答、調査対象は介護分野の労働者）。

前の職場を辞めた理由（前職が介護関連の人）	回答割合
職場の人間関係に問題があったため	24.7%
他に良い仕事・職場があったため	18.5%
勤務先の事業理念や運営のあり方に不満があったため	17.6%

出典：公益財団法人介護労働安定センター「令和6年度 介護労働実態調査」（2025年7月公表）。この調査は介護分野が対象です。障害福祉や児童福祉の事業所では、傾向が異なる可能性があります。

上位の理由は、給与そのものよりも、「人間関係」「事業をどう運営しているか」「他に合う職場があった」といった、職場との相性についてのものです。離職を減らすためには、「満足させる」だけでなく、職員と仕事・組織のつながり方を見る必要があります。

「人間関係の不一致」とは｜言い方より、支援観の違いで起きること

「人間関係」という理由は、「言い方がきつい」といった問題だけを指すとは限りません。筆者の周りの退職者にも、人間関係を理由に挙げる人は多くいます。その中身には、支援に対する価値観の違いが大きく含まれていると感じています。

たとえば、子どもを思いきり遊ばせたいと考える支援者がいるとします。その人は、少し走ることや、戦いごっこを認めようとします。一方、上司は「ケガをさせたくない」という考えから、戦いごっこなどを認めません。どちらの考えにも理由があります。

このとき、支援者にとっては、「遊ばせたい」という自分の支援の考え方そのものを止められることになります。大きな叱責がなくても、自分の支援観を否定されたように受け止めてしまうことがあります。そして、折り合いがつかないまま時間が過ぎ、最終的に「人間関係（支援の方針が合わない人にはついていけない）」という形で、離職につながることがあると考えています。

ここで問題になるのは、どちらが正しいかではありません。支援の考え方が、職場の中ですり合わされていないことです。この話は、調査の数値ではなく、筆者の現場での実感です。ただし、上の表にある「事業理念や運営のあり方への不満」とも重なる部分があると考えています。このような「適合」の問題は、この後の「① 不一致の段階」で理論として整理します。

離職は「流れ」で起きる

離職は、次のような流れで捉えると整理しやすくなります。これは、複数の研究をもとにマナシルで整理した考え方で、ひとつの確立したモデルではありません。

この流れで重要なのは、管理者が退職届を受け取るのは、最後の段階だということです。これより前の段階では、職員はサインを出していても、周りからは見えにくいことがあります。面談を増やすだけでは効果が出にくいのは、面談が、すでに流れの後半に入ったところで行われることが多いからです。

流れの各段階に10の理論を当てはめる

定着や離職に関する研究は多くあります。ここでは、福祉事業所で特に使いやすい理論を、流れの段階ごとに紹介します。

① 不一致の段階：合う・合わないを見る理論

・Person-Job Fit／Person-Organization Fit（個人と仕事・組織の適合）
本人の強みや価値観が、仕事内容や組織文化と合っているかを見る考え方です。適合していると感じる人ほど、職場に満足しやすく、辞めたい気持ちも少ないという研究があります。福祉では、「利用者さんにどう関わりたいか」という支援観が、事業所の方針と合っているかが特に問われます。

・心理的契約
雇用契約書には書かれていない、「こういう職場だと思っていた」という本人の期待を指します。この期待が崩れると、不信感や退職の考えにつながりやすいとされています。「聞いていた職場と違う」という感覚は、この例です。採用時に何をどこまで伝えたかが、後の定着を左右します。

② 日々の経験の段階：仕事と組織のつくりを見る理論

・職務特性モデル
仕事に「意味がある」「裁量がある」「結果がフィードバックされる」と感じられるほど、動機づけや満足が高まるという考え方です。福祉は「人の役に立っている」という意味を感じやすい仕事ですが、記録や雑務ばかりになって支援の手応えが見えないと、その意味が薄れてしまいます。

・Job Demands–Resources モデル（仕事の要求と資源）
業務の負荷（要求）が高いのに、人員、裁量、支援といった資源が足りないと、疲弊が進むとされます。逆に、資源があると、負荷が高くても仕事への意欲を保ちやすくなります。「忙しい」ことそのものより、「忙しさに見合う支えがあるか」がポイントです。

・組織的公正
給与、評価、シフト、役割分担、意思決定を「公平」と感じられるかを見る考え方です。結果の公平さだけでなく、決め方の手続きの公平さや、説明の丁寧さも含みます。「自分だけ仕事が多い」という感覚は、ここに関わります。

③ 心理状態の段階：安心と意欲を見る理論

・自己決定理論
人は、「自分で選んでいる感覚（自律性）」「できるという感覚（有能感）」「人とつながっている感覚（関係性）」が満たされると、意欲を保ちやすいという理論です。指示をこなすだけの仕事になっている、成長を実感できない、孤立しているといった状態は、どれもこの3つの不足として捉えられます。

・心理的安全性
分からない。失敗した。助けてほしい。そう言える職場かどうかを見る考え方です。心理的安全性の低い職場では、問題が共有されず、職員が一人で抱え込むことになります。利用者さんの安全に関わる福祉現場では、ヒヤリハットや事故の共有にも直結します。

④ 関係性の段階：上司と組織との結びつきを見る理論

・Leader-Member Exchange（LMX）
上司と部下の、一対一の関係の質を見る考え方です。同じ管理者でも、職員ごとに関係の質が異なることがあります。「管理者は、あの人の話は聞くが自分の話は聞かない」という不満は、ここで起きやすいものです。

・組織コミットメント
「この組織に残りたい」という心理的な結びつきです。一般に、「思い入れがあるから残りたい」「辞めると失うものがあるから残る」「残るべきだと思う」という、性質の違う結びつきがあるとされます。どれに支えられているかで、組織のつくり方も変わります。

⑤ 「辞めない理由」を見る理論

・Job Embeddedness（職務埋め込み）
「辞めた理由」ではなく、「辞めない理由」を見る点が特徴です。Mitchellらの2001年の研究（Academy of Management Journal）では、これを次の3つで捉えました。

• リンク：同僚やチームなど、人とのつながり
• フィット：仕事や組織、地域に対する適合感
• 犠牲：辞めると失うと感じるもの

職務埋め込みは、職務満足や組織コミットメント、他の選択肢の有無を考慮しても、自発的な離職を説明することが示されています。「満足させる」だけでなく、「ここにいる理由」を重ねるという視点を与えてくれます。

ここまでの整理

理論	見るところ	福祉現場での場面例	管理者への問い
Person-Job / Person-Organization Fit	価値観や強みと仕事・組織の適合	支援観と事業所の方針が合わない	採用時に、事業所の方針を伝えているか
心理的契約	書かれていない期待のすれ違い	「聞いていた職場と違う」	入職時に、できること・できないことを伝えたか
職務特性モデル	意味・裁量・フィードバック	記録ばかりで支援の手応えがない	支援の結果を、本人に返せているか
Job Demands–Resources	負荷と支えのバランス	人員不足で一人で抱え込む	忙しい時期に、支えがあるか
組織的公正	公平さと、決め方の納得感	シフトや役割の偏り	決め方を、説明できるか
自己決定理論	自律性・有能感・関係性	指示待ち、成長実感の不足	任せる部分と、成長の機会があるか
心理的安全性	失敗や質問を言えるか	ヒヤリハットが共有されない	「分からない」を言いやすいか
LMX	上司との関係の質	管理者が話を聞いてくれない	職員ごとの関係の偏りはないか
組織コミットメント	残りたいという結びつき	思い入れが持てない	事業所の目標を共有できているか
Job Embeddedness	辞めない理由の数	人とのつながりが薄い	ここで働く理由を、本人がいくつ持てているか

これらは、一つを満たせば十分、というものではありません。複数の要素が重なって初めて、定着につながると考えられます。

福祉現場では、こんな要素が重なると定着しやすい

福祉の現場では、次のような感覚が重なることで、「ここで働き続けたい」という気持ちが支えられると考えられます。

• 大変でも、この仕事には意味がある
• 困ったときには、助けてもらえる
• 自分の意見を聞いてもらえる
• 少しずつ成長している
• このメンバーとは一緒に働きたい

ここで大切なのは、給与や労働条件をどうでもよいとすることではありません。給与や労働条件は土台です。その上で、上のような「ここで働く理由」を、一つずつ重ねていくことが重要です。

採用から定着までを一本の線で考える

ここまでの考え方を広げると、離職防止は採用の段階から始まっていることが見えてきます。

1. 採用時の期待形成（仕事内容や職場の姿をどう伝えるか）
2. 適性・価値観の確認
3. 配置
4. OJT（指導のしかたと、指導役のつくり）
5. 上司との関係
6. チームへの所属
7. 成長の実感
8. 定着

つまり、「退職者が出たから面談を増やす」という対応だけではなく、採用で何を伝え、どう確かめ、どう配置し、どう育てるかという、入り口からの設計が重要になります。

「辞めさせない」を、少し疑ってみる

ここまで「離職を防ぐ」と書いてきましたが、「辞めさせない」という表現そのものも、少し疑ってみる価値があります。

本人と仕事・組織の適合が著しく悪い場合、引き留めることが、本人にとっても事業所にとっても良いとは限りません。合わない職場で無理に働き続けることは、職員自身を消耗させ、周りの職員や利用者さんにも影響する可能性があります。

だからこそ、目指すべきは、退職を止めることではなく、「辞めなくてもよい組織」をどうつくるかです。ここでいう「辞めなくてもよい」とは、次のような状態を指します。

• 辞める必要がないほど、仕事と職場に適合している
• つらいときには、声をあげて助けを求められる
• 合わないと感じたときにも、先に相談できる

その相談の結果、配置や役割を変えることで合う場合もあります。それでも合わない場合には、お互いに納得して送り出すという選択肢もあり得ます。「辞めない」ことをゴールにしないことで、組織を見る目がやわらかくなります。

明日からできる：10の問いで自社を振り返る

最初の一歩として、次の問いを管理者の方で確かめてみてください。「はい」が少ないところが、見直しのとっかかりになります。

• □ 採用時に、事業所の方針や、つらい面も含めて伝えている
• □ 支援や仕事のやりがいを、本人に返す機会がある
• □ 忙しい時期にも、相談できる相手がいる
• □ シフトや役割分担の決め方を、説明できる
• □ 職員が自分で決められる部分がある
• □ 「分からない」「失敗した」を、口にできる
• □ 管理者が、職員ごとになるべく同じ姿勢で話を聞いている
• □ 事業所の目標や思いを、職員と共有している
• □ 職員同士のつながりをつくる機会がある
• □ 成長を実感できる機会（資格、研修、役割の拡大）がある

全部を一度に整える必要はありません。まずは、1つだけ選んで、来週から試してみることをおすすめします。

よくある質問

Q. 理論を知っているだけで、離職は減りますか？
理論を知ることそのものでは減りません。理論は、「自社のどこを見直すべきか」を見つけるためのメガネです。特定の施策で離職が減ることを保証するものではありません。

Q. 小さな事業所でも、この考え方は使えますか？
使えます。理論は規模を問いません。職員数が少ないほど、一人ひとりとの関係が見えやすく、調整もしやすい面があります。

Q. 辞めたいと言われたときは、必ず引き留めるべきですか？
必ずしもそうではありません。まずは、辞めたい理由を続けて聞き、配置や役割の調整で解決できるかを一緒に考えることをおすすめします。それでも合わない場合は、お互いのために送り出す選択もあり得ます。

まとめ：「辞めなくてもよい組織」は、採用から始まる

• 離職は、不一致から退職に至る「流れ」で起きる
• 「満足させる」だけでは、定着は決まらない
• 「ここで働く理由」を、人とのつながり・適合・成長で重ねる
• 採用から定着までを一本の線として考える
• 目指すのは、「辞めさせない」ことではなく「辞めなくてもよい組織」

すぐにできる工夫を知りたい方は、離職防止の実践編もあわせてご覧ください。