福祉事業所を運営していると、

といった採用の悩みが出てくることがあります。

人手不足が続く福祉業界では、給与、休日、求人媒体、採用費などに目が向きやすくなります。もちろん、これらは重要です。

しかし採用を、「必要な資格を持つ人を、必要な人数だけ確保すること」だけで考えてしまうと、採用後のミスマッチを見落とすことがあります。

本記事では一般的な採用改善に加えて、キャリアアンカーとウェルスダイナミクスという2つの考え方も参考にしながら、「採用した人が力を発揮できる事業所をどうつくるか」まで考えていきます。

まず確認したいのが求人票です。福祉事業所の求人では、

といった情報が並びがちです。しかし求職者が知りたいのは、条件だけではありません。「ここで働いたら、自分はどんな毎日を送ることになるのか」を知りたいのです。

例えば放課後等デイサービスなら、「子どもの支援をします」だけでは十分とはいえません。

ここまで分かって、初めて求職者は「自分が働く姿」を想像できます。

給与や休日だけで他事業所と競争すると、より条件の良い法人が現れたときに比較されます。一方、どんな支援をしているのか、どんな人と働くのか、入職後どのように成長できるのか、まで伝えられれば、条件以外の理由でも応募先として検討してもらえるようになります。

採用できないとき、「給与を上げるしかないのではないか」と考える経営者もいるでしょう。給与は重要です。周辺事業所より著しく低ければ、応募段階で候補から外される可能性があります。

ただし、給与だけで採用問題のすべてが解決するわけではありません。求職者が見ているのは、給与、休日、勤務時間、通勤距離、仕事内容、人間関係、理念、教育体制、キャリア形成などを含めた職場全体だからです。

特に福祉職では、「どんな支援をしたいのか」が職場選びに関係する人もいます。給与水準を確認すると同時に、「自事業所で働く理由を給与以外に説明できるか」も確認してみましょう。

求人媒体に掲載して待つだけでは、採用できる人材の範囲が限定されます。福祉事業所の採用では、求人検索サイト、人材紹介会社、自社採用ページ、ハローワーク、SNS、職員紹介、養成校との関係、地域ネットワークなど、複数の接点を持つことが考えられます。

ここで重要なのは、すべての媒体を使うことではありません。「どんな人を採用したいのか」によって採用チャネルを変えることです。

例えば経験者を即戦力として採用したい場合と、福祉未経験者を採用して育成したい場合では、求人で伝える内容も採用ルートも変わります。まず採用したい人物像を整理し、その人がどこで仕事を探すのかを考えます。

人手不足なのは、自事業所だけではありません。求職者が複数の事業所へ応募している場合、

までに時間がかかれば、その間に他事業所への入職が決まることがあります。特に確認したいのは、

です。採用基準を下げる必要はありません。判断の質を維持したまま、不要な待ち時間を減らすことがポイントです。

採用できたら成功。そう考えてしまうと、今度は早期離職が起こります。特に未経験者の場合、

という状態は大きな負担になります。入職後1か月、3か月、6か月で何を習得するのか。誰が教育担当なのか。困ったとき誰に相談するのか。どこまで一人で判断してよいのか。こうしたオンボーディングを明確にしておくことも、採用戦略の一部です。

採用人数だけではなく、6か月後・1年後に何人残っているかまで見る。ここまでを採用KPIとして考える必要があります。

福祉事業には人員配置基準があります。そのため採用では、「保育士か」「児童指導員任用資格があるか」「社会福祉士か」「常勤で働けるか」といった条件を見る必要があります。

しかし、これはあくまで配置できるかどうかを見る条件です。「その人が長く働けるか」「どんな仕事にやりがいを感じるか」「どこで強みを発揮するか」とは別の問題です。

ここで参考になるのが、キャリアアンカーとウェルスダイナミクスです。

キャリアアンカーで「その人が仕事に何を求めるか」を考える

キャリアアンカーは、組織心理学者エドガー・H・シャインが提唱した考え方で、仕事を選択するときに手放したくない能力・動機・価値観などを考える枠組みです。8つのタイプがあります。

例えば「専門・職能別能力」を大切にする職員なら、発達支援、心理、ABA、言語、運動などの専門性を深められる環境が魅力になり得ます。専門研修、資格取得支援、事例検討、スーパービジョンなどが適した環境として挙げられます。

反対に「生活様式」を重視する人なら、いくら理念に共感していても、残業や急な休日出勤が多く家庭生活との両立が難しければ、長く働き続けることが難しくなるかもしれません。

ウェルスダイナミクスで「どんな役割で力を発揮しやすいか」を考える

もう一つの視点がウェルスダイナミクスです。ウェルスダイナミクスは人の優劣を決めるものではなく、「どのような役割で価値を生み出しやすいか」を考えるためのフレームワークです。ここを福祉事業所の人材配置に置き換えてみます。

ここでも大切なのは、「あなたはこのタイプだから、この仕事しかできない」と決めつけないことです。あくまで、本人の強みや仕事の進め方について話し合うための材料として使います。

キャリアアンカーとウェルスダイナミクスは「別のもの」を見ている

2つを採用や人材育成に使うなら、混同しないことが重要です。非常に簡単に整理すると、

という違いがあります。そして事業所側は、

の3つを重ねます。例えば、

同じ「児童指導員」という職種でも、任せ方は変えられます。

全員を「万能な福祉職員」にしようとしない

福祉事業所では、ときどき理想の職員像が大きくなりすぎます。

もちろん、職種として必要な基本能力は身につけてもらう必要があります。しかし、すべての職員を同じ形にする必要があるでしょうか。例えば5人の職員がいるなら、

という発想もできます。企画が得意な職員。人を育てるのが得意な職員。保護者との関係づくりが得意な職員。細かな変化によく気づく職員。仕組みを整えるのが得意な職員。それぞれが最低限必要な業務を担いながら、得意分野では一段大きな役割を持つ。これも人材育成の一つです。

面接では「できること」だけでなく「何を大切にしてきたか」を聞く

では実際の採用ではどうすればよいのでしょうか。「あなたのキャリアアンカーは何ですか？」と聞く必要はありません。ウェルスダイナミクスの診断結果を応募条件にする必要もありません。むしろ、過去の経験を聞いた方が自然です。

と聞いてみます。「充実していた仕事」「強い不満を感じた場面」「高収入や昇進と引き換えでも失いたくないもの」など、過去の経験から価値観を振り返る方法は、採用面接でも応用できます。

ただし、これらは応募者をタイプ分けして落とすための質問ではありません。「自事業所でこの人が働いた場合、どんな部分が合い、どんな部分でミスマッチが起こりそうか」を双方で確認するための質問です。

採用時だけでなく、入職後の1on1にも使える

この考え方が最も役立つのは、むしろ採用後かもしれません。入職3か月、6か月、1年などの面談で、

と確認します。すると、「子どもと関わるのは好きだけれど、実はイベント企画がかなり好き」「支援は好きだが、将来的には後輩育成をやってみたい」「管理職には興味がないが、発達支援の専門性は高めたい」といったことが見えてくる可能性があります。

そこから、

など、少しずつ役割を作っていくことができます。

採用がうまくいかないときは「入口」だけを見ない

採用人数が不足すると、どうしても「もっと求人を出そう」という話になります。しかし、本当に確認したいのは採用ファネル全体です。

このどこに問題があるのかによって、打ち手は変わります。応募がゼロなのに1on1制度を整えても、採用人数は増えません。一方、応募も採用もできているのに半年以内の離職が多いなら、求人媒体を増やすよりも、採用時のマッチングや入職後の配置・育成を確認した方がよいでしょう。